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      2019人力實訓之案例分析:建筑行業組織結構設計

      來源:環球網校 發布時間:2019-03-08 14:07:49 點擊量: 分享:

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      隨著社會經濟的高速發展,不少企業成功抓住了發展的機遇,從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題,尤其是在我國能夠迅速發展的,例如建筑行業,組織結構不夠清晰,集團管控模式過于混亂,這些都會造成建筑行業企業員工效率和企業效益的下降,從而給企業帶來損失。那么該如何對建筑行業企業自身的組織結構進行優化和調整,是企業高層管理人員很頭疼的問題。人力資源專家——××在組織結構方面有著多年的關注與研究,本文是××為某建筑行業企業實施的組織結構模式項目紀實。

      客戶評價

      對××顧問所提出的建立大一統的集團管控模式非常的認同,這是企業目前管理中最缺乏的部分,經過咨詢公司的有效建議,集團管理將邁上一個大的臺階。

      ——該建筑企業趙董

      【客戶行業】建筑行業

      【問題類型】集團管控

      【客戶背景及現狀問題】

      山東省某大型建筑企業,始建于20世紀50年代,作為一家已擁有半個多世紀發展歷史的企業集團,是集土木工程建筑、勘察科研設計、房地產開發、工貿服務于一體的大型企業集團。集團總注冊資本1.98億元,職工6000余人,是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業,全國守合同重信用企業。

      該建筑企業是一個擁有十多個下屬子公司的企業集團,集團總部設有12個部門,集團公司副總級別領導達9個之多。在集團總部職能設置上是以行政管理為主要特色,沒有進行科學合理的工作分析與統籌規劃;在轉制的特殊時期,各職能部門普遍反映存在部門內部職責,職能部門之間,職能部門與子公司之間,管理與協調,主辦與協辦職責不清的現象存在;另外,由于集團公司及各子公司業務特點,各項目地點分布于全國各地,點多面廣,人員分散,公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段,組織溝通成本高,信息不通暢;同時,各子公司的優秀技術人才往往被各子公司所控制,不能將其價值在整個集團中得以發揮;各子公司各自為政,實力強的公司占用各種資源,而實力弱的公司處于劣勢,各子公司之間未形成資源的有效互補,集團總部對于各子公司的資源調配也處于比較被動的地位,不利于集團對各子公司的總體把控。

      【××問題分析】

      ★從該集團的組織結構可以發現,目前的組織管理中配置了較多的領導干部,這樣的配置方式有利于組織內部的安全性需要,但是這樣的模式如果建立在跨部門協作機制尚沒有建立起來的背景下,部門之間的協作就變成了領導干部之間的協作,也因此可能會出現人際關系直接影響到組織的協作效率的現象,此時,及時建立跨部門協作機制,將現有領導的決策逐漸從協作員的角色轉化為管控及例外事項處理員的角色才能避免職能的缺失、人際的矛盾。同時,建議重新梳理與必要配置調整現有人力資源,實現最佳人崗匹配、促進組織效能發揮到最佳。

      ★集團與各子公司單一用人的模式,使得內部資源不能有效地整合運用,導致資源的浪費,不能使組織整體績效得以提高,所以建議打破傳統的組織結構模式及改變母子公司間單一的用人模式,在子公司獨立發展與集團把控方面達到平衡,實現大一統的管理模式,保證各種資源的有效分配與共享。

      【××解決方案】

      針對該集團的戰略定位及實際發展情況,××建議該集團構建“一個核心,五大支撐”的管理模式,即以企業戰略為核心,建設OA信息中心、技術發展中心、人力資源中心、財務中心、物流成本控制中心五大支撐系統。在集團形成整體的管控模式,將職責相關的部門合并為一個部門,統一在五大中心管轄下開展工作,實現效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。

      OA信息中心:建立信息共享平臺,整體信息化目標是建立在統一平臺上的一個有機聯動的施工企業綜合項目管理協同平臺,融入了先進的項目管理理念,規劃施工企業在項目管理上的“四控三管一協調”項目管控體系。信息的及時共享,對于工作效率的提高是非常有幫助的。

      技術發展中心:建筑行業的發展不再僅僅是依靠人力的勞動而發展,而是越來越依賴于技術的先進性。技術發展中心的設立,可以將涉及技術、質量、安全的部門形成一個合力,從而使得部門間的配合更為有效,實現1+1>2的效果。同時,技術中心建立之后,可以與相關的科研機構、院校建立技術創新合作關系,形成長期的互惠互利的合作關系。

      人力資源中心:通過“人力資源中心”的建立,使得集團內部的人員信息得以共享,建立企業內部的人才庫;同時,發掘企業內部潛在能量、系統培養企業所需要的各類人才,實現集團與子公司人力資源的有效統籌,為企業后備人才的儲備奠定良好的基礎。

      財務中心:為了保證集團對子公司的有效把控,財務中心的建立,便于企業統一核算企業費用,建立企業統一的預算管理體系,同時可以將各子公司的財務狀況清晰地在集團統一予以反映,利于集團全面掌控財務狀況。

      物流成本控制中心:目前,企業的原材料采購下放基層單位,沒有形成集團總控的采購平臺;原材料成本消耗無考核,不利于降低原材料成本,這樣的母子公司管理結構,造成了材料成本管理的困難。所以,建立物流成本控制中心,形成統一的采購平臺,將有利于企業總體成本的控制。

      在“一個核心,五大支撐”的管理模式下,實現大一統的集團管控目標,實現資源共享、信息共享,提高效率。

      ××總結:

      部門之間協調的高昂成本,不僅存在于大規模組織內,同樣也困擾著成長中的中小型公司。首先,職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標似乎都無懈可擊;其次,組織內部資源的緊缺與競爭環境的壓力,導致各部門之間溝通的代價日益增加;最后,組織所倡導和形成的文化氛圍及員工的互動方式,決定了溝通效率的差別。

      關于如何提高公司內部溝通的有效性以改善運營效率,有以下途徑以供企業參考。企業可以根據自身情況,多途徑結合,改善跨部門溝通。

      途徑一:崗位輪換機制

      80/20規律:公司內部80%的信息交流與溝通發生在20%的人員之間,各部門的主管和秘書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。所以,應該鼓勵崗位輪換,請業務背景的人員擔當人力資源、培訓、行政、商務管理等支持部門的主管。

      途徑二:提高溝通技能

      溝通技能的提高,包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準確性。公司內部溝通中,如果雙方或至少一方多一些專注地傾聽,適時復述、提問以確認關鍵信息,并予以適當的反饋,那么溝通的有效性(即準確、省時、較少沖突)就大大提高了。這一點在組織內部可以通過團隊指令訓練、引導、鼓勵來實施。

      途徑三:倡導溝通文化

      溝通的有效性與企業文化直接相連。主管人不僅是探路者、指引者和影響者,更重要的是行為者,溝通文化的形成需要主管本人親歷親為地做給大家看。

      途徑四:調整組織機構

      必要時調整組織機構,有助于改善內部溝通。組織機構的調整與重組,首要的是輔助公司更重要的戰略的實施或核心能力的充實。為了降低溝通成本而實行的重組,往往發生在核心業務逐步健全的成長型公司。

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