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      人力實訓:績效管理的六大環節

      來源:環球網校 發布時間:2019-05-28 17:10:19 點擊量: 分享:

      搞清楚了什么是績效,我們需要進一步搞清楚什么是績效管理。

      績效管理是戰略、組織、人的完美結合,不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值,最終會被企業高層拋棄,回到起點從頭做起。

      「案例2」B企業是一家國有控股企業,為了激勵員工,企業引進績效管理。由于企業人力資源管理水平有限,大部分時間花在瑣碎的事務性工作上,沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。

      很多年過去了,企業始終解決不了職能部門的績效考核問題,認為職能部門的考核指標無法做到量化,在考核的時候,人情分、面子分比較多。

      于是企業干脆放棄了職能部門的考核,而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤,根據銷售收入確定獎金總額,然后再根據部門系數和崗位系數進行分配。

      實施的效果并不理想,員工不斷和人力資源部抱怨,憑什么把自己的考核結果和銷售部門的業績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關聯的?為什么銷售業績不好,職能部門的員工就拿不到獎金?

      對于這些抱怨,人力資源部也解釋不清楚,矛盾不斷累積,職能部門員工的士氣不斷下降,甚至很多部門出現了大量離職現象。

      那么,到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表,讓主管根據自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候,是不是就像案例中B企業那樣,干脆把所有員工的考核都和銷售業績掛鉤?

      最早的時候,人們認為所謂績效管理,就是設計一張考核表,然后對每個人進行打分,最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤。

      后來,隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入,企業開始關注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述,比如銷售收入、利潤率等。于是,績效管理進一步和公司業績相結合,企業開始從財務角度看待績效,企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標,而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤,這是更高層次的績效管理。

      最近幾年,平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業開始系統化地看待績效管理,從戰略的高度出發,首先通過平衡計分卡戰略地圖的工具梳理公司的戰略目標體系,把公司的戰略目標分解成財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標。根據梳理出來的系統化的目標體系,進一步分解成為具體的衡量指標,形成各級管理者的業績合同。在執行環節,通過上下級持續進行的經營檢討和績效面談,對績效管理的執行情況進行檢查,確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現的趨勢,也是我國績效管理未來的發展方向。

      如果用一句話來定義績效管理,非常簡單,績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話,我們可以把他拆成六大環節,分別是:1、組織梳理;2、戰略目標梳理;3、績效指標體系梳理;4、績效輔導,5、績效考核面談;6、績效激勵。

      第一環節,組織梳理。

      在實施績效管理之前,企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

      為什么要做這個工作,不做行不行?

      不做顯然不行。我們知道,組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現象非常普遍。

      非常簡單的一個道理,如果某項工作沒有人做,那么在制定考核指標的時候,這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關系混亂,員工搞不清楚誰領導誰,誰對誰匯報,那么就無法明確考核人;如果崗位設置不清晰,企業有哪些崗位,各崗位的職責是什么,那么考核指標也無從落實。

      因此,在實施績效管理體系之前,首先要做組織梳理,這是基礎。關于這一部分,第二章將進行詳細的闡述。

      第二環節,戰略梳理。

      企業未來1-3年要往哪個方向發展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業必須考慮清楚的,也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

      不做戰略梳理行不行?不做戰略梳理會對績效管理形成什么影響?

      如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略,績效管理是績效管理,戰略與績效管理兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果是,績效考核的指標不是高層關心的東西,高層關心的東西在績效考核里沒有得到體現。

      最終的結果是,企業高層對績效管理失去興趣,績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持,中層就開始抵觸,他們在抵制人力資源部有關績效管理工作的安排時,就有了底氣:“高層都不關注,我們憑什么那么認真?”于是,績效管理流于形式將只剩下一個時間問題,實際上很多企業的績效管理體系運行也是這樣一個結局。

      面對這樣的結局,很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑。他們搞不清楚,“為什么高層說一套做一套,嘴上說績效考核重要,說績效考核勢在必行,要求各級經理認真對待,但是到了真正開始實施的時候,卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候,他們只是說‘先放在這里吧,我看看’,之后卻沒有任何反饋?”

      其實,原因很簡單,就是績效管理體系沒有融入到戰略落地與企業運營體系當中,沒有發揮落實戰略的作用,也沒有和員工職業發展結合起來。關于這一點,第二章將進行詳細的闡述。

      第三個環節,績效考核指標梳理。

      前面兩步做到位了,這一步就簡單多了。根據前面梳理的戰略目標與績效考核指標,結合考核指標與企業戰略的相關程度,進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標,一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的指標,一般考核指標的數量在5-8個以內。做到注重點重點抓,避免眉毛胡子一把抓,什么考核指標都考核的現象。通過提取關鍵績效考核指標,形成年度、季度、月度業績合同,作為后續績效管理工作的評價尺度。關于這一點,第二章將進行詳細的闡述。

      第四個環節,績效輔導。

      前面三步僅解決了考核指標來自哪里,考核指標是什么,各項考核指標的衡量標準是什么等問題,后續大量工作需要績效輔導來完成,績效輔導是績效執行的核心環節。

      記住,績效管理是上下級之間持續進行的對話過程。這是核心關鍵點。很多企業在制定考核指標的時候對于這個理念堅持得不錯,基本上做到了對話溝通,讓員工參與進來。但是,很多企業一旦進入到績效管理運行環節,情況就變了,管理者就又回到了他們習慣的工作方式中,把考核指標放在一邊,不再關注員工在執行考核指標的時候遇到什么困難,也不再關注是否需要提醒,是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

      所謂輔導,是指經理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通,目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵,理解考核指標與公司戰略目標的關系,理解考核指標與工作職責履行的關系,幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持,幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

      這個環節必不可少。實際操作中,幾乎絕大部分企業都忽視了這個環節,他們把績效管理和企業管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到,所謂績效管理,就是幫助經理和員工梳理工作目標,幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已,績效管理和通常的企業管理沒有根本性的對立。

      相反,如果把員工績效和組織績效進行有效的結合,能幫助經理解決很多問題,比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

      關于這一點,將在第三章進行詳細的闡述,第三章將幫助管理者認識什么績效輔導?績效輔導需要掌握的技巧和方法等。

      第五個環節,績效面談。

      目前,很多管理者都能認識到,績效管理不是以績效考核打分結束并考核結果應用到員工的薪酬調整為標志,在這之后,管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會,在績效面談會上,雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通,對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

      實際執行過程中,很多經理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么?績效面談的對于經理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條:

      首先,經理不愿意和員工面談,從內心里排斥這個工作,認為面談耽誤時間,不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;

      其次,經理認為面談只是走形式,沒有什么必要,反正大家在平常工作中經常溝通,一些問題也都點到了,沒有必要再通過這個形式再談一次;

      第三,很多經理為了應付人力資源部檢查,簡單和員工溝通幾句,就填表上交,完成任務。

      基于這幾個原因,著者認為我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先,企業需要建立一個正式的績效面談溝通的機制,這個機制需要組織保障,最好由人力資源部參與旁聽,經驗表明,當有第三方在場的時候,績效面談可以按照程序進行得比較深入,尤其是剛開始實施的時候,第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外,還要參與旁聽,幫助經理提升面談技能。同時,人力資源部代表了公司,人力資源部在場旁聽,有利于營造一個正式的溝通氛圍。

      舉兩個小例子說明一下。

      第一個例子,某企業營銷副總和下屬部門經理面談,在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候,營銷副總說,“這個指標,你可能沒有明白它的考核目的,你想一下,如果你報的銷售計劃如果不準,會發生什么情況?”

      經理回答:“生產做不出來,交不了貨,客戶會抱怨。”營銷副總說:“你說的對,如果不報計劃或計劃不準,會影響你最終銷售任務的達成。所以,你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮,從你的銷售任務達成的角度看待這個問題,而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢,那就完蛋了,你可以繼續不準確,反正任務是自己背的。”

      當營銷副總說完這話,銷售部經理一拍大腿,“對啊,我現在終于明白了這個道理,以前就是以為公司是為了扣分,沒從這個角度考慮,我想其他人也可能這樣考慮。”

      這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題,但是始終沒有解決,在績效面談的氛圍里,雙方對這個問題達成了共識。

      第二個例子,銷售部經理和大區經理的面談,中間談到一個心態問題。以前,銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態,無論考慮什么問題都是負面的,每次銷售部經理和他談到這個問題的時候,就會談崩。

      而在績效面談中,雙方在融洽的氛圍中,首先從優點出發,幫助大區經理找優點,幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地,雙方再次談到這個問題的時候,大區經理的思想有了轉變,認識到很多事情不要僅僅看到眼前,而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識,最后大區經理的眼圈都紅了,原本以為這是一場批判會,沒有想到經理會這么替自己著想,大區經理顯得有點激動也有點感動。

      這就是績效面談的魔力,關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態以及經理關心人的態度。關于這一點,第三章將為您詳細闡述。

      第六個環節,績效激勵。

      目標和激勵一定是關聯的,有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發目標有研發獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享,等等,這些都是與目標匹配的激勵形式。企業在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套激勵。由于本書關注的重點是績效,激勵部分將不做詳細闡述。節選自《輕松做績效,讓員工和組織一起成長》趙日磊著

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